IT-Dienstleister müssen Kundenzufriedenheit fokussieren

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Mittelständische IT-Dienstleister in Deutschland haben Defizite bei der Steuerung der Produktivität und dem Performance Management.

IT Dienstleister müssen die Kunden und Mitarbeiter in den Fokus der Performance-Steuerung rücken, fordern die Marktforscher von Pierre Audoin Consultants (PAC). Denn die Steuerung der Performance steckt bei den mittelständischen Unternehmen in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Dies belege die Studie „Wie IT-Dienstleister ihre Produktivität steuern – Beispiele aus der Praxis mittelständischer IT-Berater und Systemintegratoren“, die Pierre Audoin Consultants (PAC) im Rahmen des Forschungsprojekts ProdIT (Produktivität IT-basierter Dienstleistungen) durchführte.

Dr. Andreas Stiehler, Principal Analyst bei PAC erläutert: „Über die hohe Bedeutung einer professionellen Steuerung der Produktivität sind sich heute nahezu alle IT-Dienstleister einig. In der Praxis messen viele Akteure aber gerade einmal die Auslastung der Mitarbeiter und – wenn möglich – einige Indikatoren für die Effizienz der Delivery-Prozesse.“ Dies mag bei hoch technisierten IT-Betriebsdiensten noch genügen, ist aber unzureichend, um das Geschäft mit Softwareentwicklungs-, IT-Beratungs- und Integrationsdienstleistungen nachhaltig zu entwickeln.

Gerade mittelständische IT-Dienstleister, die sich durch Kundennähe im Wettbewerb differenzieren müssen und beim Ringen um Fachkräfte über das Lohnniveau oft nicht Schritt halten können, sollten die Mitarbeiterentwicklung und -motivation sowie die Zufriedenheit der Kunden in den Fokus der Performance-Steuerung rücken. „IT-Projektgeschäft ist People Business. Wer hier nur auf Auslastung und Prozesseffizienz schaut, hinterlässt dauerhaft ausgebrannte Mitarbeiter und unzufriedene Kunden“, bringt es Stiehler auf den Punkt.

PAC hat drei IT-Dienstleistungsunternehmen als Vorreiter in puncto „nachhaltiges Performance-Management“ identifiziert. Dazu gehören die HENRICHSEN AG, die noventum consulting GmbH sowie die MaibornWolff et al GmbH.

Alle drei befragten Geschäftsführer legen bei der Steuerung der Performance ein großes Gewicht auf die Motivation, Gewinnung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter und unterstreichen somit die von PAC betonte Bedeutung derartiger Maßnahmen. Dies verdeutlichen folgende Aussagen aus den Gesprächen:

„Bei unseren individuellen Themen schauen wir primär auf die Entwicklung der Kundenzufriedenheit und der Skills der Mitarbeiter. Erzielen wir hier eine gute Performance, dann funktioniert auch das Geschäft.“
Martin Gubo, Prokurist, HENRICHSEN AG

„Planen, Messen und Steuern reicht heute nicht mehr, wir müssen hin zu einer Orientierung an einem übergeordneten Wertesystem, in dem der Nutzen für Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft verankert ist.“ […] „Das Etablieren einer Vertrauenskultur ist sowohl unser primäres Ziel als auch eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Steuerung der Performance.“
Uwe Rotermund, Geschäftsführer, noventum consulting GmbH

„,Genialität‘ ist ein wesentlicher Faktor im Software Engineering: Ein exzellenter Software Engineer hat das Potenzial, die Performance eines gesamten Unternehmens nachhaltig zu steigern. Wir streben danach, die besten und produktivsten Entwickler zu gewinnen und zu fördern.“
Holger Wolff, Geschäftsführer, MaibornWolff et al GmbH

Für Stiehler ist dies nur logisch: „Software Engineering, IT-Beratung und Systemintegration sind zu einem großen Teil Wissensarbeit, bei der die Performance des gesamten Unternehmens wesentlich von den Fähigkeiten und der Motivation einzelner Mitarbeiter abhängt.“ Wer das Geschäft mit solchen IT-Professional-Services nachhaltig entwickeln will, der muss ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter wohlfühlen und entwickeln können.
Als Grundlage für die Steuerung der Performance in den drei Vorreiterunternehmen kommen ganzheitliche Ansätze wie das Excellence Modell der European Foundation für Quality Management (EFQM) und die Balanced Scorecard Methodik (BCM) zum Einsatz.

Allerdings sollten diese Ansätze nicht unkritisch übernommen werden. So zeigen die Fallstudien auch, wo die Fallstricke beim Einsatz solcher Methoden liegen und wie diese umschifft werden können. Insbesondere die Steuerung nach Kennzahlen – darin sind sich die Verantwortlichen der drei Vorreiterunternehmen einig – muss kritisch begleitet und als Lernprozess verstanden werden. „Eine falsche Steuerung kann im Zweifel mehr Schaden anrichten als keine – insbesondere dann, wenn die Kennzahlen als Grundlage für die Entlohnung herangezogen werden“, erläutert Stiehler.

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